Muchas residencias de ancianos trabajan para mejorar las condiciones de vida de sus residentes. A veces, incluso les permite ahorrar dinero.
El final de la línea
La reforma del sistema
Revisado por Craig H. Kliger, MD De los archivos del médico
15 de enero de 2001 -- En el Hogar Bautista de Fairport, cerca de Rochester (Nueva York), los residentes pasan sus días en una sala de estar y un comedor comunitarios, y no en los pasillos del vestíbulo.
En un grupo de 11 residencias de ancianos de Wisconsin, los accidentes de vejiga e intestino son menos frecuentes. Hace unos años, estos accidentes costaban a estas instalaciones un total de 3,7 millones de dólares en tiempo del personal al año. En 1999, redujeron esa cifra en 1,3 millones de dólares, más de un tercio.
Y, en Marlton (Nueva Jersey), la Wiley Mission está gastando 6,9 millones de dólares en renovar su residencia de ancianos y duplicar el tamaño de las habitaciones de los residentes. Pero la dirección pidió primero la opinión de los auxiliares de enfermería, que querían asegurarse de que las renovaciones supusieran un ambiente más hogareño y les facilitaran su trabajo.
En todo el país, algunas residencias de ancianos están encontrando formas de mejorar sus servicios a pesar de los recortes en la financiación gubernamental, la escasez de personal y la tendencia a que los pacientes sean más viejos y frágiles. Se esfuerzan por hacer que sus residentes estén más contentos y por reducir la sensación de hospitalidad de sus instituciones, dice Rose Marie Fagan, directora de proyectos de Lifespan, una agencia comunitaria de Rochester. "Un hospital no se basa en una relación", dice. "Necesitamos un modelo de atención a largo plazo".
Algunos, como Fairport, han reducido el entorno médico eliminando los largos pasillos y los horarios estrictos, y creando pequeños "barrios" dentro del centro. Cada barrio tiene su propia sala de estar, comedor y zona de cocina. Los dormitorios forman la circunferencia alrededor de estas habitaciones, de forma similar a muchos dormitorios universitarios. Los residentes comen cuando quieren; nadie se levanta antes de estar listo. Los perros, los gatos, los pájaros y los niños -hay una guardería adjunta- son bienvenidos.
En Wisconsin, 11 residencias de ancianos han formado una alianza llamada Wellspring Inc. Concentrándose principalmente en la calidad de los cuidados, las residencias han aumentado drásticamente los niveles de formación.
"El sector tiende a decir que no se nos paga lo suficiente", dice Sarah Greene Burger, directora ejecutiva interina de la Coalición Nacional de Ciudadanos para la Reforma de los Asilos. "No aprovechan en absoluto los activos que tienen; no han prestado atención al buen uso del personal. Trabajan las cosas según un modelo médico, [en lugar de] salirse de la norma, para satisfacer las necesidades de los residentes en lugar de las suyas propias."
Este replanteamiento se está produciendo sobre todo en las residencias de ancianos sin ánimo de lucro, según los entrevistados, pero no exclusivamente. Un ejemplo de ello: El grupo con ánimo de lucro Apple Health Care de Avon (Connecticut) ha adoptado un modelo más social, transformando sus 21 residencias de Massachusetts, Rhode Island y Connecticut en lugares que responden más a los deseos de los residentes, según Tracy Wodatch, directora de servicios corporativos de enfermería.
"Estamos empoderando [a los auxiliares de enfermería] para que tomen más decisiones", dice Robert Greenwood, director asociado de asuntos públicos de la Asociación Americana de Hogares y Servicios para la Tercera Edad. "Les hace estar más satisfechos; son los que mejor conocen a los residentes. ... No es la forma tradicional de operar de los centros médicos".
Pelearse con alguien para sacarlo de la cama a las 8 de la mañana, cuando esa persona claramente quiere dormir más, no tiene ningún sentido, dice Burger. "Si se tarda cinco minutos en prestar atención en el tiempo propio de una persona, cuando se tardaría media hora según algún horario propio sólo de la institución", el enfoque personalizado es más lógico, dice.
Algunas residencias se están concentrando en otras áreas. En el Centro Geriátrico Johns Hopkins de Baltimore, el grupo de Michele Bellantoni está ofreciendo más servicios de rehabilitación. "Estamos transfiriendo [menos pacientes] a los cuidados intensivos", dice la doctora Bellantoni, directora del centro. A medida que mejoramos nuestros servicios aquí, podemos atender a estos pacientes complejos."
La alianza de Wisconsin comenzó a principios de los años 90, cuando los administradores de las residencias de ancianos discutían cómo atender a sus pacientes y al mismo tiempo mantener sus instalaciones a flote. La supervivencia, decidieron, pasaba por la asociación.
"Tenemos mucha más fuerza y mucha más capacidad como grupo de la que hubiéramos tenido nunca solos", dice Mary Ann Kehoe, directora ejecutiva de Wellspring Inc. y directora ejecutiva de la residencia Good Shepherd de Seymour, Wisconsin. La alianza, dice, ha ahorrado dinero en indemnizaciones y seguros de los trabajadores, y ha reducido la rotación de personal al dar a los empleados más voz en el cuidado de los pacientes.
Tomando como base los indicadores de calidad de las residencias de ancianos del gobierno federal -que abarcan la incontinencia, el cuidado de la piel, la nutrición, los cuidados de restauración y otros-, Wellspring creó "módulos de atención". Cada centro cuenta con equipos formados y dedicados a cada módulo.
La rotación de los auxiliares de enfermería en Good Shepherd se redujo del 105% a sólo el 23% el año pasado. "No hay duda, [Wellspring] es la principal diferencia", dice Kehoe.
Kehoe afirma que el plan también ha reducido el número y la gravedad de las caídas, y que los residentes de Wellspring están menos restringidos, toman menos medicamentos psicotrópicos e informan de un mejor manejo del dolor.
No fue fácil poner en marcha Wellspring, dice Kehoe. La dirección y el personal necesitaban convencerse... y dinero. Había que encontrar entre 50.000 y 75.000 dólares. En ese precio no se incluyeron 110.000 dólares para 11 máquinas que evaluaran la cantidad de orina en la vejiga.
Este dispositivo, algo así como un electrocardiograma, ahorra tiempo porque un asistente no tiene que forzar a la persona a ir al baño, dice Kehoe. "Se tarda ocho minutos en llevar a una persona al baño", dice. "El personal tarda entre 20 y 30 minutos en cambiar a esa persona". El año pasado, el Wellspring 11 evitó un total neto de 256.623 episodios de este tipo, dice Kehoe.
Kehoe dice que se están estudiando sus resultados y que numerosas residencias de ancianos de otros estados están estudiando el modelo Wellspring.
Mientras Wellspring se formaba, el reverendo Garth Brokaw, presidente de Fairport, se enfrentaba a problemas similares. Sus instalaciones necesitaban una renovación, pero los administradores se preguntaban si era prudente gastar millones en una instalación nueva, pero similar. Mientras se consideraban cambios más drásticos, se intentaron otros más pequeños para hacer el centro más hogareño: eliminar los puestos de enfermería, habilitar salones y crear zonas de comedor más íntimas, entre otros. Curiosamente, el personal notó que los niveles de ruido y los incidentes de comportamiento disminuyeron.
Esas mejoras, más el conocimiento que Brokaw tenía del Wisconsin y de proyectos similares, le convencieron de que era necesario un cambio importante, lo que motivó una renovación de 17 millones de dólares. El centro de 196 camas se dividió en 20 hogares de nueve a 12 residentes. Se asignó personal permanente a cada grupo. Incluso se permitió a los miembros del personal traer a sus mascotas, que se han convertido en parte de los hogares, al igual que los niños de la guardería, dice Brokaw.
No pasó mucho tiempo antes de que el personal se diera cuenta de que los familiares de los pacientes, incluidos los adolescentes y los adultos jóvenes, venían a visitarlos durante más tiempo.
"La gente está volviendo a comprometerse con la vida", dice Brokaw. "Encuentran un propósito para vivir y esperanza. Estas agrupaciones más pequeñas se convierten en pequeños hogares, y se cuidan unos a otros."
Aún quedan mejoras por hacer. La rotación de personal, aunque reducida, sigue siendo un problema. "Tenemos suerte de poder atraer a alguien con un gancho", dice. "Es un trabajo duro".
Una de las personas que vivió y murió en Fairport fue la madre de Fagan. Recuerda cómo las dos se sentaban juntas en la mesa de la cocina y tomaban café. Cuando su madre murió, el personal y los residentes acudieron a su cabecera, amortajaron su cuerpo con un paño bordado y, a modo de procesión, lo acompañaron hasta un coche que les esperaba. En la mayoría de las residencias de ancianos, dice Fagan, la muerte se trata como si no fuera un acontecimiento: no se anuncia, no se respeta, no se reconoce.
"Uno no vive en su pasillo, ni [pasa] todo el tiempo en su habitación, ni come con otras 60 personas", dice. "No vivimos nuestra vida en... terapia todo el día, y sin embargo esperamos que la gente haga esto, que viva así en una residencia de ancianos".
Christine Bahls es miembro del personal médico. Es una galardonada reportera de investigación y editora que anteriormente trabajó para periódicos como el Philadelphia Inquirer y el Philadelphia Daily News.
